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【图文】日产系列-作业编成的方式

东风日产版作业编成的方式1. 作业编成是指 人与工作量完美组合,用尽可能少的人员达成生产 而且,其结果能够达成以下的状态。

①哪个作业员都能够顺畅作业,谁都不偷懒、玩(浪费) ②也没有与其他作业员干涉,无落后或等待等作业编成的好坏会对作业的容易性、品质的提高(不做出不良) 、用最小的资源制造产品、确保安全 等方面造成很大的影响。

而且, 作业编成的结果会显现出生产线的实力,也会给劳动生产性造成大的影响。

为了组成最有效率的作业编成,就需要认真的把作业编成的基本添加进去作成。

但是,有效率的作业编成不是在办公桌上一次就能做出来的,是要好好地观察现场、规定测定时间 取详细数据,为做出更好的作业编成而每天进行改善活动累积达成的。

为什么呢?因为作业编成是在把握生产线的实际状态、生产的工时差异、作业员的实力,彻底的改善 或作业训练之后,如果不分配到各个人作业,是绝对不可能有效率的。

而且,要根据计划好的作业编成,实际作业看看,有速度跟不上的作业员存在的情况下,就要重新 把那个作业员作业的一部分马上分配给其他工程,看上去作业均衡性均等化的做法,是错误的思考方法。

首先要追查速度跟不上的原因,通过修改作业编成、彻底的作业改善、技能训练等,提高作业员的 技能,让他们能够在节拍内完成工作,也可以说是监督者最重要的工作。

再者,考虑到作业员的技能、 适应性,就必须是已经取得均衡的作业分配。

2. 生产方式与作业编成 生产方式 的观点 「产品」 的流程 流程 1个生产 1个 生产 批次 团子 批次 制作 方法日程 同步人与作业 在线 小节拍编成 大节拍编成 传递 流传 持有多台 岛编成 时刻表 生产线与物品的对照人与机械人与物 三角作业 四角作业生产方式的 种类配合编成 阵营 编成1

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3.作业编成的重点 3―1作业配置基本的思考方法 *给各作业员的作业分配充实度是 100%,余力集中到一个人身上。

*充实度 100%指的是分配给各人的作业量(标准时间) ,相对于节拍是没有充裕时间的,而且要在 那个时间内完成作业。

100 100 50* *9010090506090(○)(×)*这个图显示的是针对于速度(节拍)的编成时间 *(×)*这里要考虑的是如果把余力平均分配的话(浪费置之不理的话) ,就会看不到问题了。

①浪费的工作做法就那样继续进行,作业员就会做一些别的不需要的工作。

②作业员完成了错误的作业基础,就会无法对应工作的增加,会有不公平等相关方面的想法。

(对心理的影响就会变得很大)③ ④生产线作业的各种各样的问题就隐藏起来,就看不到应该改善的问题了。

就算进行了改善,与实质成果(人员减少)的关联也会变得薄弱,还关系到改善之后的反弹。

*充实度 100%显现出的问题 按充实度 100%编成进行作业的话,就会显现出以下的问题点。

就看得出改善的所在。

①作业熟练度、技能问题(作业员替换、新人增加的话就无法按计划完成产品)② ③工时波动造成的影响(工时有变动时不能按照计划完成产品) 作业的波动(因品质不良、作业失误造成无法按照计划完成产品)2

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④作业编成的灵活性(无法追踪生产量的变动)作业熟练度 100%编成时发生的问题点的对应 ①作业熟练度、技能问题 ・如果根据现场管理分析判断全工程都会做的有 3 人、1 人会 3 工程、1 工程 3 人进行熟习的话,那么 不管工程发生什么样的变化就都能对应了。

因为这意味着即使是新人来了,老员工也能够对应。

*提高作业员的技能水平 *消除只有特定的人才会做的工程 *备料员哪里的作业都能做,相当于监督者其次的人 *培养在自己的工程以外能够完成自工程作业的人 *新人工程要无论何时都能变更 ②工时波动造成的影响 ・①的彻底是大原则。

其外,事前完成编成版、配合版,就能够事前判断作业顺序是 1 个个生产还是 批次生产。

*要能够看出与判断 1 人作业的区分 *规定每小时产量管理,详细实施 1 周后,对其结果进行追踪。

*作业编成灵活的完成 ③作业的波动 ・品质不良发生报废、返修等,其要因有设备不良、前工程不良、作业失误等。

详细的提取这些 数据,追查原因,如果不知道花费的时间,就无法按照计划制造「产品」 。

*工程不良的发生占生产数的多少%呢?其中,报废占多少%呢(因为这些是追加的生产,所以 花费多余的时间与管理工时) *返修有多少呢?发生什么样的返修呢? 各个返修项目的工时上个月实绩是多少分,这个月想要改善成多少%,这些估计完成了吗? 结合这些的这个月的计划完成了吗? *如果这做不到,就看不出来所使用的时间、或必须改善的事项等。

*现场管理就是要通过品质个人管理把握各工程的问题点,通过一个重点练习提高作业员的水平, 根据上个月的品质结果决定重点活动,努力的实施对策。

④作业编成的灵活性 ・人员休假、月份的前半与后半的生产变动、仕样改变、有追加订单等,有各种各样的变化。

必须建立能够对应这些变化的体制。

*如果①②③无法完成,作业编成的灵活性就无法完成。

*必须是能够对应变化的几类型的作业方法(作业编成) 。

*必须熟练的掌握作业编成,管理人。

*必须做好经常改善的思想准备。

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3―2做出品质 *作业编成的另外一个重要的重点是,从工程内品质保证这一点出发,把做出品质,不让不良流出的 结构添加到编成中。

*要彻底的保证自工程的品质,1 个作业员的 1 个周期,原则上是从确认前工程的工作质量开始的, 更重要的是作业以及配置方法要注意以下 3 点。

①像新人、支援者、笨拙的人那样的作业员后面配置老员工,确认、反馈工作的质量等,确认品质与 防止流出,甚至细致的进行作业指导,这很重要。

特别是作业员作业速度落后情况下,与班长或 备料等取得合作在品质异常之前帮助也很重要。

②边考虑作业等级(的难易度),或考虑与个人的技能水平的关系,边考虑人员配置。

还有,按照 作业组装下一个部品的话,就看不到之前的作业结果,检讨作业特别是后工程的作业中能够确认 那个部位的作业员的配置。

③即使编成完成了,还是需要对是否按照编成作业,速度怎么样,品质怎么样等进行作业观察,确认 作业员的动作。

3―3考虑作业员的实力后再分配 *作业的分担要考虑作业员的技能水平与作业等级等编为充实度 100%的作业。

为此,作业费不是结合 速度平均分配,而是针对速度,在范围内调整偏差。

1.编成计划 按 ST 均等地分配各工程 2.实行 实际上让作业员做做看,确认是否在 速度内完成 3.再编成 从无法做到 2 的凹凸出来的作业的人,分给会做的人。

暂且取得生产线的平衡,但这并不是最终的状态。

监督者要好好观察作业无法消化的工程,找出做不到的原因,早点达成 1 人前作业。

(你正在做 什么样的事呢?) 3―4容易对应生产量变动的分配 ①为了更改编程方便,就要做到编成版的电脑化、或活用编成板等。

为了作业配合方便,就要进行 动作单位的时间管理。

②只是大件部品的编成生产线就会占很大的空间,所以大物与小物组合。

③为了即使编成更改也不出损耗,要采用阵营编成的思考方法。

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3―5进行细致的作业观察 *作成编成的时候,编成变为实际作业的时候,进行作业观察,消除问题点,达到能够按照计划的 工时完成「产品」 。

①作业手顺可以吗:如果这是确认是否遵守编成规定的手顺的话,那么其次是确认分解的手顺是否 与实际作业一致。

因为在这里,从「产品」的取放到组装都详细的指示了,所以如果没有按照 分解作业就要指导。

另外,不是说手顺不对就必须「结合分解的手顺」 ,而是要观察为什么手顺不对,如果是分解 错误的话,就要改定为作业员的做法。

②作业时间:实测实际作业是否比编成时间早完成,调查时间差。

还有,调查对速度来说实际作业的 时间差,确认是否比计划早完成,或许是慢。

其次,测定每个步骤的时间,调查对设定时间, 步骤的时候有时间差,追查那个问题的原因并做对策。

③步行可以吗:确认按编成规定的路径、规定的步行数 1 个周期是否消化得了,如果不行的话,就 要变更为最好的步行路径。

3―6作成编成时的原则 ①组合成确实能够工作的顺序。

(确立网图) ②对照自然的顺序。

(在一定的地方、在同一方面或者旁边,结合流程方向) ③构成部品取放、步行不发生浪费的编组。

(工具交换的最小化、部品一点点拿出、不重复操作) ④并列作业直列化。

比起几个人同时进行同一作业,不如把那作业分成那几个人数份分担(直列作业) (流传 1 个 的流水作业) ,那么各人担当的作业量减少,就能提前熟练。

⑤群组作业分成 1 人 1 人的作业。

1 个作业 2、3 个人同时进行的作业,配合时机会出现损耗。

还有,会发生保持、等待浪费, 所以要避免同时作业。

⑥不把使用大部品、重量物的作业与微细作业搭配。

微细作业会变得难以进行。

⑦不分开调整作业。

如果分开,就会发生忘记作业、重复作业,合计起来的作业,作业时间就变长了。

偏差大的作业会造成作业波动变大,所以不要归纳到一起。

⑧同种作业汇总到一起。

熟练快。

使用工具少。

容易保证品质。

⑨同一地方的作业汇总到一起。

动作的移动距离缩短。

节奏不会中断。

品质稳定。

⑩作业点从前往后。

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作业员的移动减少。

⑪ 辅助作业编入生产线。

提高编成更改的灵活性。

辅助作业最好是 1 个周期 1 个辅助的做法。

⑫ 需要熟练的作业(A 等级)与简单作业(C 等级)分开。

•因为只要加了一点点难的作业,就必须要配置老员工,尽量的把简单作业集中到一起,在 那工程配置新人。

工程1 难 * 易 中 易 A C A A C C 老手 作业员 易 工程2 易 C A 中 易 新人 作业员・工程的等级适当地保持平衡,不让 A 等级与 C 等级的工程连续进行。

坏 例:A 好 例:A3―7网图(作业优先顺序图) 网图是指,产品完成之前的一系列作业顺序,从设计限制、设备限制的观点系统的表现出的东西。

通过作成这个图表,种种组装手顺的检讨变得可能,同时就算是不太了解作业的人也能够领会 良好的生产线平衡。

(1)必须比其它部品先组装的东西。

(2)必须比其它部品后组装的东西。

(3)生产线哪里都可以组装的东西。

(4)受技术上、设备上的限制,不能与其它部品在同一作业区域进行的东西。

⑧ ① ② ③ ⑤ ④ ⑥ ⑦・组装必须按照① ② ⑤ ⑥ ⑦的顺序作业。

③ ⑤也一样。

・③ ④是只要在①结束之后,在⑦之前,就哪里都无所谓。

・⑧也显示出只要②结束之后,在⑦之前,就哪里都可以。

像这样网图的思考方法,考虑「优先顺序」去组立工作时很有效果。

例:KPM 工程 这里的工程明确的规定了作业的顺序,所以即使不特别组成网图也不会发生特别的障碍。

①树脂放入料筒 ⑦削毛边 ②准备表皮 ⑧冲孔 ③取出产品 ④剪水口 ⑤切割泡棉6

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