管理知识——如何运用知识赚钱

 时间:2018-09-30 06:09:52 贡献者:聚文汇

导读:管理知识——如何运用知识赚钱每天,对你生意至关重要的知识“走”出你的大门, 很多永不再回来:员工跳槽、客户来了又走——他们的知识 和他们的人一起离去。这种信息外流会徒耗

希望本文能够给it服务企业的管理者就如何建立起自己的知识管理体系
希望本文能够给it服务企业的管理者就如何建立起自己的知识管理体系

管理知识——如何运用知识赚钱每天,对你生意至关重要的知识“走”出你的大门, 很多永不再回来:员工跳槽、客户来了又走——他们的知识 和他们的人一起离去。

这种信息外流会徒耗你的时间、金钱 和客户。

你需要一个知识管理体系,若能成功运转,可以帮助你 更好地理解客户、更快地将产品推向市场或使企业运营更为 顺利。

当然这不是什么新观点,然而很少有公司能够建立成 功的知识管理体系,创立就非常难——而要保持有效运转就 更难。

那么创建一个知识管理体系需要哪些条件呢?我们先 看看在知识管理方面取得重大成就的企业是怎么做的。

对知识管理体系进行价值定位 你必须明确通过知识管理体系希望达成什么目的。

绝大 多数的知识管理无非有以下三种目标:增进与客户的亲密 度、产品更快推向市场、优秀的经营成绩。

例如在高科技行 业,产品上市时间往往是供应商之间关键的差异因素,所以 这是这些企业知识管理的关注焦点。

另一方面,对于那些经 营重点不在产品推陈出新的企业——如雪佛龙公司,其知识 管理体系的目标就放在经营业绩上。

选择适当的流程

绝大多数知识管理可分为三种类型: 自我导向型 公司提供数据库技术,员工使用数据库寻找所需要的信 息。

其工具可以包括一个指示系统,引导使用者找到一位专 家, 甚至是一个搜索引擎。

这些数据库有赖于用户的主动性, 在捕捉显性信息方面,它们是出色的、低成本的系统,但它 们无法掌握员工脑中的隐性知识。

知识网络型 咨询公司尤其广泛地使用知识网络。

例如指标咨询公司 在商业再造领域有着首屈一指的地位,它尽可能掌握从再造 项目中获取的知识,以便更容易地应对接踵而来的下一个再 造项目。

像指标咨询这样的公司发现,员工很喜欢利用网络 获取信息,但对于花费大量时间来更新网上信息却不太主 动。

推动传播型 这是一种全方位服务的方式。

除了拥有前述两种类型的 特点外,它还包括了安排专人兼职或全职进行知识管理,整 合最佳实践经验或在全公司范围内鼓励知识传播。

该主导人 员会用最佳实践解决商业上的困境,以此方式为企业经营提 供帮助,他们也向别人展示如何参与知识共享和交流。

采用 这种全面推动型知识管理的企业包括了德州仪器、阿莫科和 雷神。

运用“学习史料” 公司拥有两种类型的知识。

第一种是显性的或者外部 的,由对流程和步骤的认识组成,包括书本、文件、制度和 流程手册以及数据库等。

技术工具在编制这些重要知识以及 提供开放的接口方面非常有用。

另一种类型的经验知识比较 难以编制成文,它存在于企业所有员工、客户和供应商的脑 子里,是组织机构记忆的一部分,组织知识学专家、加州大 学伯克利分校哈斯商学院施乐特级教授野中郁次郎将其定 义为“隐性知识” 。

亚瑟·克莱纳与乔治·罗思合著的《汽车问世:变革管 理中的人力方面》 ,重点讨论了“学习史料” ,也就是通过讲 故事来传授企业的隐性知识,否则这些隐性知识终将失传。

克莱纳将运用“学习史料”的方法描述为“借电启动团队” 和“帮助那些不懂得如何从下层获取知识的高管” 。

他们将 故事传授知识的手段规范化了,将员工组成学习小组,让他 们彼此讲授自己开发项目的故事,交流成功经验和失败教 训。

“学习史料最大的好处是可以让企业更认真地考虑学习 机制,将集体的经验解读并达成共识,进而发展成企业的记 忆。

” 寻找并任用合适的员工 推动知识管理的人一般来自企业内部:他们可能是内部 咨询人员、变革领导者、团队领导人或者标杆管理协调人。

比尔·巴克是雷神公司的“标杆管理和知识移转能手” ,他 介绍说雷神公司要求其管理人员选定应该参与知识管理的 员工。

为了保持均衡,公司选取的人是从各个业务领域、不 同地域选择的。

投资培训知识型员工 数据捕捉和数据共享技术非常重要,但它们只是知识管 理的一部分,员工需要一个系统让信息流动起来。

一个例证 是,报社给记者提供信息管理技术,帮助记者在报道中避免 重复劳动。

“新闻记者每天跑新闻,及时创造出知识产品, 不能滞后也不能错漏,这必须依靠团队协同” 。

企业员工也 要用同样方法进行培训以实施知识管理系统。

在企业界,如 朱克曼所言: “对信息技术的投资毫不犹豫,但对个人技能 的培养却捉襟见肘,原因就在于管理层认为知识管理系统完 全是技术活儿。

”雷神公司的巴克同意这一点: “推动知识管 理的人需要特定的技能,在捕捉和传播信息方面必须加以训 练。

” 员工们需要学会如何描绘和解释清楚流程,同时在向其 他人咨询有关最佳实践经验时,要学会最适当的提问方式, 例如,问“为什么”通常是不合适的,因为这会让被提问者 产生防备的心理。

确保技术能够支持你的数据库 能够支持知识管理体系中信息技术部分的软件程序有

很多。

巴克告诉我们,雷神公司要求的软件是可以使不同领 域的员工广泛适用,因此它选取了 LotusNotes 系统。

来自全 公司的信息团队成员在系统中扮演了知识编辑者的角色,增 加关键字,并对原始资料进行再加工,使得信息内容更容易 被搜索。

LotusNotes 知识库可以通过雷神公司的内部互联网 进入,员工可以通过一个标准化图书馆以及最佳实践知识库 搜索所要的信息,也可以将自己的最佳实践上传。

专注于公司战略 在雪佛龙公司,企业知识管理战略的中心主题是“联 结” 。

内部咨询顾问杰夫·思戴姆克自称为“知识管理传道 士” ,他在知识管理中采用四种不同的联结模式。

“我们用类 似雅虎那样图形或门户搜索工具,把员工和公司拥有的显性 知识——如在企业内部互联网上的知识——联结起来。

我们 运用黄页或专家定位器一类的工具,将员工和那些能帮他们 回答和解决问题的人联结起来。

这就是在过去几年里我们和 最佳实践团队一起做的事情,并且逐渐把它变成了一项日常 工作。

最终,我们要寻找途径,把我们的知识和员工融合进 企业的工作流程、提供的产品和服务中去。

”以下是一些建 议: 获得高层管理者的认可 知识管理需要长期的努力, 这就意味着, 如巴克所说的, “你需要承诺——来自高层管理者的信任” 。

如果没有得到

高管的认可, “你将无法得到完成知识管理工作所必要的资 源、人才和工具,或者无力改变企业文化,也就没法让员工 实现知识共享” 。

集中精力解决关键问题 在知识管理过程中,思戴姆克建议,要保证长期成功, 你需要把精力集中在对公司而言最重要的问题上。

“对于雪 佛龙而言,最关键的驱动力是有效降低成本” 。

所以,首先 就要花工夫搞清企业的关键流程、产品和服务是什么,要让 这些变得更有效率,什么样的知识是必需的。

把知识管理看成赛跑 在雷神公司的知识赛跑中需要跑三圈,第一圈是捕捉知 识;第二圈是解释知识;第三圈是传播知识。

巴克说道: “整 个赛跑就看速度快慢,我们必须在这场比赛中赢得胜利。

” 效果评估 根据《假如我们明白自己所知道的一切》一书作者卡 拉·欧戴尔和小杰克逊·格雷森的观点,在知识传播方面, 效果评估是发展最为滞后的一个领域。

在效果评估的领域有 两大阵营: “培育派”认为,在弄清知识的产生和分享机制 之前,就先搞效果评估是本末倒置,会让你犯错误;而“数 量派”则认为,效果评估对于“决定投资方向和时间”极为 重要。

雪佛龙公司则属于后者, 从 20 世纪 90 年代初期以来, 它一直在发展和推广最佳实践经验,并让自己的几个数量指

标都得到了改进。

雪佛龙公司运营成本年均下降 20 亿美元。

虽然不能完全归因于知识管理, “但最佳实践的创新发展是 极其重要的方面。

能源消耗是最佳实践关注的领域之一,我 们过去七年里在这方面节省了 10 亿多美元,另外安全记录 也显示事故和伤害下降了 50%” 。

根据作者的观点,其他公 司虽然在有形收益方面没有那么明显的效果,但它们感觉在 客户关系领域获益良多。

更多内容请见《知识管理》原著 [作者简介] 《哈佛管理前沿》和《哈佛管理通讯》是全球知名的管 理期刊,隶属于哈佛商学院出版公司六大支柱产品之一—— 《哈佛通讯》 ,这两本杂志由哈佛商学院出版公司资深编辑 和顶尖顾问群共同编辑。

本书正是由以上两本刊物的资深编 辑及顾问共同编选完成的。

 
 

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